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01

對上管理,輔還是佐?
要維護,也要「同等對話」
說起彭蕾,可能最為人熟知的一面,是那句彪悍的話:
無論馬雲的決定是什麼,
我的任務只有一個,
幫助這個決定成為最正確的決定。
這讓彭蕾幾乎成為老闆們「理想搭檔」的典範,但其實這是個「誤讀」。
當時,這句話產生的背景其實是——
20131月,馬雲宣布在5月卸任阿里巴巴集團CEO後,有關接任者是誰業內猜測甚多,時任集團首席人力資源官兼支付寶CEO的彭蕾呼聲很高。為此,彭蕾專門著文回應,其中寫道:「可能真的已經決定了,全世界都知道了,反正我是不知道。無論誰接任集團CEO,我的任務都只有一個,幫助這個決定成為最正確的決定。」
也就是說,這只是在特殊情形之下,彭蕾表現的一種態度。而在日常與馬雲「搭檔」過程中,彭蕾強調更多的是「磨合」,有的時候是無條件地維護,也有的時候是要「同等對話」。
比如,2017年,彭蕾在湖畔大學授課時坦陳——
「坦率來講,他(馬雲)很多天馬行空的想法,我們最後有些可以消化,但是還有一部分經過他三次五次的堅持我不一定完全認同,但我也還是會去做,而且會不折不扣的去做。」
反之,在《阿里巴巴的組織觀》的課程中,談到對上,或者說對CEO的管理,彭蕾又稱,敢於與CEO同等對話,才是具備做CPO(首席人才官)的第一個能力——
「有時候CEO自己並不認為他自己在什麼時候需要去做什麼事情,這時就需要HR以非常智慧的方式去提醒他,甚至你有沒有膽量和勇氣,告訴他再不這麼弄,老子也幹不了了。
當你有這樣的能力和勇氣去跟CEO這樣對話之後,我覺得你才具備做HR的第一個能力。如果今天你不具備跟CEO對話的能力,其實你很難跟他去做一個搭配。」
那麼,問題來了,職場中,如何處理好與「老闆」的關係呢?是「聽話」還是「不聽話」?是「輔」還是「佐」?
有一篇微信文章《彭蕾為輔陸奇為佐》,作者盧泓言的分析很有意思,你可以來感受下:
「輔是順着來,我在你的方向上再加把力。佐是反着來,你往東走,我告訴你往東有什麼不好,往西有什麼好。我不是想一定讓你改變決定往西,我只是讓你在決定方向後能走的更篤定和踏實。
如果一眼看到底,決策正確,『輔』很重要。而兵荒馬亂的局勢,容易走錯路,隨時變化,『佐』很重要。有個詞叫『王佐之才』,但沒有叫『王輔之才』的。姜子牙和諸葛亮,挽狂瀾於既倒,王佐之才。死諫的魏徵,王佐之才。託孤之臣,就非得是王佐之才不可。
真正的大互聯網公司里的二把手,佐比輔的成分更大。身邊有佐才的一把手,更容易破局。」
也就是說,職場情境複雜多變,是輔是佐,都要具體問題具體分析,重要的是,要認知到這兩種「情形」的不同利弊,才能真正做到遊刃有餘。

PART

02

8字 人才觀
聰明、皮實、樂觀、自省
職場升級打怪,究竟該練就一身怎樣的硬核功夫?業務環境變化越來越快,頻繁跳槽到底好不好?
閱人無數的彭蕾,2015年在北京郵電大學的一次演講中建議說,你要麼不選擇,一旦選擇,這個工作只要沒有難受到讓你忍無可忍,真的是待滿五年再做其它決定。
而對於人才,彭蕾給出的定義,非常簡單,就8個字,聰明、皮實、樂觀、自省。
以下就是她的詳細論述,很是精闢,來看看:
1、聰明
聰明分兩個層面,一個是IQ層面,一個是EQ層面。聰明的第一個層面,智商(IQ)。你要有足夠強大的體力腦力,怎麼樣用自己的專業知識為客戶創造價值,沒有那個金剛鑽,攬不了瓷器活。如果一問三不知,思路混亂,不知所云,一寸深的水平線一眼看穿,這個是不夠的。聰明的第二個層面,情商(EQ)。這個不是見風使舵、察言觀色,情商是你能夠走進別人內心,也能夠敞開心扉,讓別人走進你的過程。

我們要有一根雷達,能夠感知到這個氣場在發生什麼變化,能夠實時調整我的溝通方法,要能夠讓別人走的進去,能夠走得出去。情商高的人,內心開放,有來有往,他不會拒人於千里之外,同時他也知道用怎樣合適的方式去跟別人建立連接。
2、皮實
我們最開始講皮實的時候,很多人就把它理解為要經得起摔打,經得起鍛煉,讓他受盡磨難。「天將降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨」,這確實是皮實的一種。
但另外還有一種,就是關於「捧殺」。
我從來不相信常勝將軍,我看團隊的時候,情願選擇那種真的經過很多挫折的(當然,不能一次成功都沒有,那種也不行)。如果他從來都沒有失敗過,我心裏就很擔心,那種小孩你都不知道你怎麼就把他給弄死了。
回過頭來,「皮實」的一個反義詞就是「玻璃心」。你團隊里有時候也會有這樣的人,你話也怕說重了,更不用說讓他去做什麼樣的調整,比如覺得他不太靠譜,你想讓他挪個位子,他恨不得就跟你哭天抹淚,這種也會很頭痛。
皮實是能不能始終保持這樣耐操,這是一種人生的經歷。不管別人怎麼讚揚你也好,或者羞辱你也好,你內心知道你自己是誰,自己內心是很定的,無論是捧你還是打你,外界的狀況都不會傷害到你,這才是真正皮實的狀態。
3、樂觀
樂觀非常重要,你們去體會一下,你們從小身邊是不是有一群人,反正任何事情到他嘴裏一說,就覺得挺沒意思的,有些人永遠是看到負面的東西。我們不是說不要思辨的能力,有些人說Lucy,是不是你們只要會唱讚歌的?不是這樣的。
我們是要有理性,但是我們要有理性的充滿希望,既要理性,還要客觀,還要智慧,我們最重要的是要對未來充滿希望。如果按照很多人這樣悲觀的話,那阿里巴巴不知道死十七八次了。
在九九年創業的時候,馬老師回來說我們又拒絕了硅谷的第三十七次風投,實際上是第三十七次被人家拒絕,誰能夠這樣的雲淡風輕和樂觀,我們要永遠看到困難,也要永遠懷着內心的希望。
一個樂觀的人和一個悲觀的人,對團隊價值產生的影響,重要性不言而喻。為什麼呢?現在有些人,你不管跟他說什麼,他先把困難擺出來,說這個做不來。我們團隊現在也有這樣的人,他的開場白永遠就是:「嘖……」我說我一聽到你嘴巴一砸吧,我就知道後面的「但是」就要來了。
對生活保持開放的好奇心和充滿樂趣非常重要,不然你就會未老先衰。最難得的一種人生狀態和境界就是歷久彌新,他永遠有新的東西,願意看到新的機會,別人再糟糕的東西,他都會覺得這裡可以突破一下,那裡可以突破一下,我覺得這是讓我們整個組織、整個業務方向充滿了推動力的人。
但是我也要說,我們推崇樂觀的人,也要警惕我們會不會諱疾忌醫,生活永遠都是陰陽兩面。如果我們只是樂觀,當有人說今天可能會有一個什麼樣的狀況,我們心裏就特別不高興,覺得今天大家都很開心,你怎麼來說這麼一個敗興的話?然後久而久之,就沒有人敢在你面前說真實的情況。
所以,這個樂觀的定義是什麼?我們在充分客觀理性地了解當下真實情況之後,仍然充滿了好奇心和樂觀向上的精神。這才是對於樂觀的完整解釋,尤其是怎麼做好這兩者的平衡,是特別有智慧有方法的,而不是單純的一個倡導。
4、自省
吾日三省吾身。不懂得自省,死不悔改,那就沒有得救了,吾日三省吾身,即使跟我沒關係,我如何個人做得更好。這個反省,就像金子一樣珍貴的,也是對我們個人成長很有價值的。
有的人從來不自省,別人永遠都是錯的,我是最光正、最高大上,最正確的,這樣的話,其實你把自己給築了一道大壩,把外面給你的聲音,把自己Block住。
自我反省的能力意味着你看到周圍有任何不好的或者說是令自己覺得有受挫或者是令自己不太有機會、不太有希望的時候,包括你看到周圍環境不好的現象時,首先看看自己,我能做什麼,我能不能改變一些東西,能不能改變一些狀況。
如果一個很聰明又很樂觀皮實的人,但是缺乏自省能力的話,那是災難性的,他永遠覺得自己是對的,永遠指着別人說是他的問題,永遠不檢討自己。所以你的一個手指指向別人的時候,你一定要把手指這一端對着自己,從自己身上找原因。

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03

HR的終極追求
用觸碰心靈的方式管理人
在業內,有不少獵頭吐槽,阿里的人最難挖。這背後,彭蕾功不可沒。
她掌管阿里巴巴人力資源部十餘年,可謂一手打造了阿里獨特的組織文化體系。有人甚至評價說,在阿里,其他高管像是攻城略地的「聖鬥士」,而彭蕾更像是守衛聖城的「雅典娜」——她擁有一種凝聚眾人、看護心靈的特殊力量。
那麼,彭蕾是怎麼定義HR這個職業呢?
轉型支付寶CEO將近一年後,2010年底,彭蕾給HR部門做了一次演講,說出了自己的職業理想——
「希望能找到一種觸碰人心靈的方式,促進員工個人以及帶動團隊、組織成長,從而帶動業務的成長,進而給更多的人創造價值,讓更多的人生活更美好。」
藝術能夠觸動人心裏最根本的對美的渴望,但是人力資源管理工作與對美的渴望、對音樂乃至對其他藝術的享受,有關係嗎?看上去似乎沒什麼關係,但是我特別希望,也相信我們能夠在工作場所里,營造出一種氛圍:不僅一起工作,同時也共同生活,共同享有相同的精神領域。」
那麼,具體該怎麼做?想要成為一名優秀的HR,最重要的事情是什麼?
彭蕾在湖畔大學提出了考核HR兩把「斧」核心員工流失率和人才梯隊建設——
「做了這麼多年的HR工作,我從來不看招聘人數,招了多少人,這是最沒有技術含量的一個指標,因為什麼樣的人來也許不能說明這家公司怎樣,但什麼樣的人走一定能反映出公司組織的問題。
我不喜歡看大面上的流失率,而是看核心員工的流失率,也就是那些績效最好、最有潛力的員工一年的流失情況是怎樣的。如果這些優秀的人離開了,就說明這個公司或者團隊問題大了,一定是管理有問題或者是業務方向出現了一些偏差,所以這個是一定要重點看的。
同時,我們也會看新員工的流失率,它很多時候會折射出招聘當中的一些問題。結婚有閃婚,新員工的流失我們叫閃離,他來了三個月或者半年之內就離職了,說明落地的土壤有問題,沒有給他好的資源去支持他,讓他很好的融入公司環境,這也反映出團隊的一些管理問題。
衡量HR工作還有一個比較量化的指標就是看板凳深度(指的是替補陣容或隊員的實力)。這是一個通俗的說法,拿阿里巴巴來說,每年做人才盤點的時候,各個業務的總裁一定要回答,一年之內你的接班人有哪幾個?公司內部的是誰,公司外部的又是誰,然後兩年內、三年內又有誰。
在座的很多都是創業者,很多時候問題其實是跟團隊上氣不接下氣有關係。當替補隊員不足時,你就會特別受制於人,特別會因為一些關鍵崗位的人選的不確定性而擔心、焦慮。
當公司的用人環境是『長江後浪推前浪』而不是『長江前浪推後浪』的時候,CEO就不會那麼焦慮了,同時這種人才梯隊還會在公司內部形成一種良性的競爭氛圍。
阿里巴巴對所有總監以上人員的考核有個『433』體系,就是在整個考核中業務相關的指標佔比在40%;團隊建設的佔比是30%,這裡指的就是團隊的穩定性以及人才梯隊的健康度;剩餘的30%是他有沒有言傳身教,團隊人員對他的評價如何等。」

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04

自我管理
兩個隱形秘密武器
從大學老師跨界企業干行政,掌管人力資源部,到轉型業務線擔任支付寶CEO,到開闢東南亞電商市場……似乎每一次職業賽道轉換都很順風順水,然而彭蕾在接受《人民日報》訪談時卻說,自己好像沒有對哪個賽道特別熟悉過——
「比如在阿里做人力,我之前沒做過,都是邊做邊學。從沒覺得過去的經歷對我來講是一種財富或負擔。做任何事情,我覺得首先要關注的是,你在這個領域要面對的對象是誰,他們的需求是什麼,要從這裡開始思考和着手。」
而談到成功經驗,彭蕾更是坦言自己的長處,其實是——胸無大志。比如2015年,在「全球女性創業者大會」的演講中,彭蕾說——
「我覺得我自己的整個發展經歷,實際上跟所謂的成功樣板,基本上是兩碼事。如果說一個成功者的標準是他心裏有遠大的志向,有非常清晰的目標,他也有非常嚴謹的計劃,有非常強大的執行的話,那麼我來對照我自己的時候,我發現我一條也對不上。
我在阿里巴巴過去這麼多年,我在公司內部開會也好,員工大會也好,說得最多的一句話,我說『其實我是一個胸無大志的人』,包括當年加入這個團隊,也是因為隨夫從軍,因為我先生當時在馬總的創業團隊,我原來大學老師當得好好的,因為要嫁雞隨雞、嫁狗隨狗,我就從學校辭職跟着先生一起加入了馬總的團隊。」
那麼究竟是什麼支撐她一路過關斬將呢?還是在這篇演講中,彭蕾分享了兩個隱形秘密武器——
「第一個武器是一個隱形的梯子。
有一首歌叫《隱形的翅膀》,我說我沒有隱形的翅膀,但是我有隱形的梯子。
這個隱形的梯子是什麼?我隨時可以用它搭一座橋,進到當下的場域,進到別人的內心,碰到困難的時候,我就想像有個梯子它在幫我,差那麼一點的時候,可以用它幫我翻過去,克服無論是現實的障礙還是心理的困難,這個梯子隨時在。
這個梯子還有第二個作用是什麼?它在我自己感覺很飄飄然,在被很多讚美,被什麼架上去的時候,我馬上可以順着這個梯子下來。
有一個說法叫順桿爬,我是順梯溜,我是處女座,有一個特點是讚美不耐受,我跟我的PR和團隊就說,我最不適應的就是別人把你當女強人,那時候我就告訴自己其實你是什麼,你本來是什麼。
第二個是什麼?無論再多忙,無論再多壓力大,自己一定心裏要有一個心靈的花園。
這個心靈的花園是什麼?它有可能是一本書,有可能是音樂,有可能是電影,有可能是旅行,有可能是你跟家人相處的時光,也有可能是一部八婆劇……
什麼東西讓你最放鬆,什麼東西可以讓你和自己好好地相處一會兒,不要放棄,去找到它。」

最後的話:

總結一下,從以上的梳理中,我們會發現,彭蕾最大的特質即是對人的理解極深,正如其繼任者、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟所評價的,「她極為懂人、極會用人,擅長很好地將整個組織的使命、願景與組織能力相結合。」
而馬雲的點評則更為精準,認為彭蕾是真有魅力,即Care人的能力,這是卓越領導力的第一要素——
「她真是有魅力,她是跟我一起干HR出來的,我們之間花了很多時間(磨合)。如果說真正的魅力的話,是我們Care(關心)別人,儘管有吵架、有罵,但我們還是Care他們。
我自己覺得當你去Care人的時候,你是有魅力的,當你關心事物的時候,只關心這件事情、只關心錢的時候,沒有人願意跟你干。
我相信一個Great Leader(卓越領導者)要管理幾萬人,一定是關注人、關注事,而人和事的核心是關注未來一個我們共同認為更美好的Future(未來)。
阿里巴巴18歲生日的時候,彭蕾曾寫了一篇帖子,有一段話說的特別好——
「生命里總得要有什麼值得你為他燃燒一回。無論多久多遠,你心底那個天真倔強的小孩沒有迷路,不放棄熱血熱淚一起奔淌的自由,這是多麼值得驕傲的一件事。
向所有與名利無關的堅持致敬。
向永遠的18歲致敬。」